L'edicola decente piu' vicina e' a otto miglia dal centro. Per il resto c'e' una libreria con un forte scaffale di ricette, breviari new-age e volumi fotografici sul sud-ovest scontati del 30 per cento. Il gestore, gentile e frustrato - ha appeso un cartello fuori dal negozio che rivendica un primato: "Siamo l'unica libreria indipendente rimasta nella Valle" - passa la giornata a scuotere la testa davanti alle pur ragionevoli richieste degli avventori: "Ha "Beloved" di Toni Morrison? No, mi dispiace". "E' disponibile "Moon Palace" di Paul Auster? Se vuole posso ordinarglielo, ma ci mettera' un po'...". Ci sono cinque cinema multisala per un milione di abitanti nella capitale dell'Arizona e per arrivarci bisogna prendere un paio di freeway e farsi una mezz'oretta di macchina. La domenica, anche nei tersi fine-settimana di quest'inverno primaverile, in strada solo pochi barboni e quattro forestieri spaesati. A tutto si potrebbe candidare il capoluogo del Gran Canyon State, con i suoi cactus e un numero di motel che nessun ospite potrai mai colmare, meno che a sede di qualsivoglia manifestazione culturale: non c'era niente, e non e' un modo di dire, sino a quando la burocrazia scolastica della California del Sud non decise di sbattere la porta in faccia a John G. Sperling, nell'estate rovente del 1973.
I boiardi del provveditorato californiano si mangerebbero le mani per quella scortesia, ma ormai e' troppo tardi: l'idea dell'allora storico dell'economia ha attecchito stupefacentemente sul terreno brullo di queste parti e la University of Phoenix e' adesso la piu' grande universita' privata d'America, con una popolazione studentesca di oltre 45 mila iscritti. Allievi che hanno almeno un paio di particolarita' non irrilevanti: devono essere maggiori di 23 anni (la media e' di 38) e avere gia' un lavoro per essere ammessi ai corsi. Rivolgendosi agli adulti, esclusivamente agli adulti, il cocciuto John G. Sperling e' diventato un settantasettenne multi-miliardario e ha colonizzato gli Stati Uniti con oltre 40 campus sparsi un po' dappertutto. Il suo modello ha fatto proseliti e ha molto da dire anche all'Europa e al suo parnassianesimo, anche perche' un europeo che lo vorra' - con un livello di inglese e i soldi sufficienti per farlo - puo' gia' frequentare online i corsi, sostenere gli esami via Internet e ricevere il diploma finale "come se" avesse preso parte, fisicamente, alle lezioni. Ne' piu', ne' meno.

Il quartier generale di Phoenix e' un palazzone di mattoni scuri, nella periferia vicina all'aeroporto, e solo l'insegna con il logo aiuta nel compito del riconoscimento. Il palazzo, d'altra parte, non e' neppure tutto dell'universita': solo alcuni piani le competono mentre il resto ospita banche e societa' varie. Quella di affittare anziche' comprare gli stabili e' una strategia generale dell'istituto che non ha bisogno di grossi spazi perche' gli studenti vengono solo alla sera, una volta alla settimana, mentre i professori, quasi tutti part-time, non necessitano uffici fissi. Inoltre l'idea di base della flessibilita' che sta dietro a tutta l'impresa predilige la disseminazione sul territorio. "Il nostro ideale - spiega Lysa Hlavinka, la docente di marketing e responsabile dello stesso settore per l'universita' incaricata di accoglierci - sarebbe di offrire un campus nel raggio massimo di 15 miglia dalle abitazioni dei nostri studenti, per consentire loro di guidare il meno possibile". E questo dello sparpagliamento sul territorio non e' che il piu' dietetico antipasto di un ricco menu' tutto giocato sul tema del "fattore convenienza".
Intanto i corsi sono assai piu' brevi di quelli tradizionali e si svolgono di sera, dalle 18 alle 22, pur consentendo il conseguimento degli stessi titoli: laurea (Bachelor of Arts, BA: generalmente 4 anni di studi a partire dai 18) e specializzazione (Master of Arts, MA: generalmente 2 anni di studi, una volta conseguito il BA). Qui un corso medio per under-graduate dura 20 ore la settimana e uno per graduate 24 (4 ore alla settimana per 6 settimane), contro le circa 45 ore tradizionali (suddivise in 3 ore a settimana per 15 settimane). Insomma, tutto e' piu' concentrato per incidere meno sull'organizzazione personale di gente che ha, oltre che un lavoro, anche mogli, mariti e figli con i quali fare i conti.

Le occasioni di apprendimento pero' non si limitano alle ore trascorse in classe. Gli "study group" sono momenti di incontro - a detta di chi vi partecipa - altrettanto proficui: una volta alla settimana, per altre quattro ore consecutive, i membri di una classe si incontrano in casa di qualcuno o in ufficio di qualcun altro o nei locali dell'universita', prenotati con anticipo. Li' discutono i compiti assegnati o sottopongono al giudizio dell'insegnante e dei colleghi le novita' sulla materia apprese da letture o dall'esperienza professionale di tutti i giorni.
"Quello che e' fondamentale capire - dice Hlavinka - e' che qui gli allievi hanno anni di esperienza sul lavoro e possono saperne, su determinate materie collegate a quelle che studiano qui, tanto se non di piu' del loro stesso docente. Questi dovra' essere dunque in grado di avere un'elasticita' mentale tale da sfruttare a vantaggio della classe l'esperienza dei singoli". Il termine che salta fuori piu' spesso riguardo alla figura dell'insegnante e' quello di "facilitator", in contrapposizione a quello tradizionale di "lecturer".

Insegnanti particolari

Ed e' proprio sulla fisionomia del corpo docente che si apprezza un'altra importante peculiarita' del sistema UoP. Professori quasi tutti part-time, si diceva, e non potrebbe che essere cosi': per essere assunti si deve essere un professionista di chiara fama. L'attitudine infatti e' quella di fornire agli stagionati allievi, nella maniera piu' rapida ed efficace possibile, gli strumenti critici e le nozioni che permettano loro di avanzare nella loro carriera o di cambiarne radicalmente il corso, se quello vecchio non interessa piu'.
Il processo di selezione e' lungo e severo. Tutto inizia con lo spoglio dei curriculum che giungono alla segreteria. Chi passa il primo sfoltimento operato sui titoli e' invitato a presentarsi con un modello di corso da 15 minuti ("faculty assessment") nei quali, davanti alla giuria dei docenti con maggiore anzianita' di servizio, dovra' dimostrare di avere attitudine all'insegnamento Phoenix-style, ovvero poca cattedra e molto coinvolgimento del pubblico ("Non va dimenticato che gli studenti hanno lavorato tutto il giorno e' la capacita' di saperli avvincere alla materia con spiegazioni non noiose non e' affatto marginale" puntualizza la nostra anfitrione). Poi i migliori ricevono una telefonata da un collega esperto nella stessa specialita' che verifica, in un'intervista che puo' durare una mezz'oretta, la preparazione sui contenuti e l'impostazione che eventualmente il candidato darebbe al corso. Se tutte queste fasi sono passate, il candidato diventa "intern", stagista, assegnato a un collega anziano che lo porta in aula con se'. Le prime volte l'intern ascoltera' soltanto, poi potra' condurre alcune sezioni del corso - sempre sotto la supervisione del "mentor" - e alla fine, previa valutazione positiva di quest'ultimo, sara' dichiarato idoneo all'insegnamento. "Solo il 10 per cento circa di chi inoltra il curriculum iniziale riesce ad arrivare in fondo - calcola Vicki Levin, responsabile dei programmi per undergraduate - molti aspiranti abbandonano anche in fondo, convinti di non poter reggere un rapporto cosi' impegnativo con allievi coetanei o anche assai piu' anziani".

Nonostante queste ampie mori'e, sono circa 5000 gli insegnanti che lavorano per conto delle decine di campus disseminati per la nazione. E quella economica non sembra essere la molla principale che spinge tanti professionisti affermati a buttarsi nell'arena dell'insegnamento: in media lo stipendio e' di 1000 dollari per un corso di 24 ore e, al massimo, si possono tenere 6 corsi l'anno (per un totale di poco piu' di 10 milioni di lire). E' vero che si tratta pur sempre di un lavoro part-time ma la sera effettiva di insegnamento si integra, settimanalmente, con il group study e almeno un'altra serata dedicata alla correzione dei compiti e alla preparazione delle lezioni successive. "Chi passa le selezioni e' gente con una sicura vocazione all'insegnamento e comunque, anche se potrebbe fare molti piu' soldi con una qualsiasi altra consulenza esterna o cose del genere, il fatto di potersi dire, genericamente, professori universitari da' un lustro al proprio arsenale professionale che le altre attivita' non saprebbero eguagliare" spiega ancora Vicki.
E l'impegno dei docenti e' lungi dal concludersi nel momento in cui i mentor li accolgono tra le loro fila: dovranno studiare sui manuali interni come valutare i compiti secondo una procedura uniforme, come incoraggiare gli studenti recalcitranti e via di seguito. I controlli di qualita' cui saranno sottoposti saranno continui e di vario livello: quello che il mentor continuera' a fare per i primi tempi; quello dei colleghi ("peers evaluation") che, di quando in quando, saranno mandati dalla direzione ad assistere alle lezioni altrui sulle quali alla fine dovranno dare una valutazione e il controllo amministrativo ("academic review"), simile a quello tra "pari" ma esteso all'amministrazione. Ultimo in ordine di tempo ma non certo meno importante e' il sigillo di gradimento che spetta agli studenti stessi: alla fine di ogni corso, infatti, ogni allievo dovra' riempire un formulario ("end-of-course survey") in cui attribuira' valutazioni su ogni aspetto dell'esperienza di apprendimento: "L'istruttore ha dimostrato competenza e esperienza professionale nella materia insegnata?"; "L'istruttore ha esibito una relazione professionale ma piacevole con gli studenti?"; "L'istruttore ha stabilito chiari criteri sulla valutazione dei compiti?"; "Che voto dareste ai libri di testo usati?" e cosi' via, sino alla "Qualita' dei servizi amministrativi e di supporto agli studenti". La cosa straordinaria e' che questi formulari, incamerati da un computer equipaggiato di lettore ottico, non hanno un ruolo decorativo: valutati dalla direzione e comunicati - anonimamente - ai docenti, hanno portato in alcuni casi a conseguenze estreme. Se si riscontra una lamentela ricorrente, l'amministrazione cerca di supplire alle mancanze facendo assistere l'insegnante criticato da colleghi piu' esperti, facendogli frequentare dei corsi specificamente diretti a recuperare, ma se, dopo tutti i tentativi, il difetto persiste l'insegnante viene licenziato. Non solo: l'istruttore deve essere disponibile a rispondere, durante la settimana, alle chiamate, ai fax o ai messaggi e-mail degli studenti che gli chiedono delucidazioni: "Nessuno qui ha tempo da perdere, non i professori ma neanche gli allievi: le domande sono circostanziate, le risposte altrettanto e sono date con piacere" assicura Vicki, insegnante a sua volta. "D'altronde non abbiamo un campus tradizionale e dobbiamo garantire altrimenti che gli allievi possano contattarci".

La lezione-tipo

Qual e', allora, lo schema tipico di una lezione? La serata di esordio del corso "Ethical Theory and Business", cui ci hanno ammesso come osservatori, sembra avere una struttura emblematica. L'avvocato Barbara C. Payne, che lo tiene da anni, invita l'uditorio a presentarsi, brevemente accennato a quali dilemmi morali la loro rispettiva occupazione li confronta: c'e' chi lavora nell'assistenza agli anziani e si interroga su chi abbia piu' diritto a ricevere certi benefici; c'e' chi lavora all'ufficio prenotazioni di una compagnia aerea e denuncia certi favoritismi cui assiste in continuazione; c'e' chi ce l'ha con il nepotismo che impera nella sua compagnia (pubblica, tra l'altro); c'e' chi, assunta in un'assicurazione, testimonia delle ripetute violazioni alla privacy dei clienti e cosi via. La professoressa consegna il "syllabus", uno schema con il calendario delle lezioni e il loro contenuto di massima oltre alla dettagliata spiegazione delle modalita' di valutazione. Quindi si passa a una presentazione della prima unita' del libro di testo e la docente invita la classe a dividersi in gruppi, analizzare un articolo di attualita' che presenti una problematica etico-aziendale: ogni team di quattro persone rendicontera' in aula mezz'ora dopo, analizzando il fatto, la questione di diritto e altri aspetti. Su questo la discussione si avvita: ognuno puo' prospettare soluzioni alternative e l'insegnante e' li' a moderare la discussione, intervenendo spesso per supportare o passare a un vaglio piu' severo alcune ipotesi. Niente, insomma - e questo non vuole essere un giudizio di valore ma un'ineluttabiele constatazione - di minimamente comparabile con quanto succede nella piu' democratica delle nostre accademie.
Fedeli al principio della flessibilita' e consci che la vita di un adulto lavoratore normale puo' avere molti impegni inderogabili (proprio quelli che gli impediscono generalmente di frequentare un'universita' tradizionale), alla University of Phoenix hanno previsto numerosi modi per aggirare gli ostacoli logistici che lungo il cammino accademico dei loro studenti si possono frapporre. Se manca a una lezione, infatti, l'assente puo' recuperare via "directed study", una formula personalizzata dove uno studente interagisce testa-a-testa con un insegnante, utilizzando i mezzi di comunicazione piu' svariati (telefono, fax, e-mail e quant'altro). Questo sistema pero' e' da considerarsi pensato per l'emergenza e non e' consentito assumere piu' di tre lezioni in questo modo. L'alternativa e' quella dei corsi online: alcuni allievi scelgono di compiere tutto il loro programma di studi in questo modo, godendo cosi' della massima personalizzazione del "palinsesto" educativo (si collegano da dove, quando e per quanto tempo pare loro), altri vi fanno ricorso solo in via subordinata, quando devono trascorrere altrove un periodo significativo di tempo e non vogliono che questo interrompa il piano di studi.

Lyn Marquis, professionale ufficio stampa, ci mostra la presentazione multimediale preparata per un incontro con alcuni parlamentari locali. L'universita' e', a differenza della maggior parte delle altre famose universita' private, a scopo di lucro e percio' non percepisce alcuno sgravio fiscale ne' altre facilitazioni e sta tentando sistematicamente di conquistarsi la benevolenza del Congresso, con l'argomento che e' un'impresa culturale che, a differenza delle altre, non solo con costa nulla alla collettivita' ma produce dei benefici (sotto forma di tasse pagate) per ogni stato che ne ospita le sedi. Nel lindo filmino si apprende che la percentuale nazionale dei laureati e' del 14 per cento e quella di possessori di master non raggiunge la meta'; che il gap degli stipendi tra chi ha un titolo di studio superiore e chi non lo ha si aggrava sempre piu' e che la demografia dei soggetti in cerca di diploma si alza costantemente: "Questo spiega le ragioni del nostro successo, questo e' il mercato cui ci rivolgiamo, tenendo conto le caratteristiche di apprendimento di questo segmento di popolazione".
L'89% di chi ha seguito i corsi li raccomanderebbe ad altri - stando a un sondaggio effettuato tramite le schede di valutazione - e gli stessi "alumni" sono utilizzati come credibili testimonial della bonta' dell'istituzione: "Avevo davanti a me una buona opportunita' professionale - racconta il dottor Vincent Berkley - ovvero affiancare alla cura dei pazienti la gestione di tutta una clinica medica, il U.S. Public Health Service Hospital. Non sapevo pero' niente di organizzazione ne' di management: il corso ha colmato questa lacuna e adesso, nella nuova posizione, godo del rispetto dei medici per la comune estrazione ma tratto con i fornitori come se avessi studiato business da sempre". Il titolo superiore conquistato qui ha significato un importante salto di carriera per Russell Pearce, oggi Director of the State of Arizona Motor Vehicle Division e per Earnestine Harrison, attualmente Training Specialist per AT&T e, a livelli maggiori o minori, per tutti i diplomati UoP.

Un impresa di successo

Questa opportunita' ha un prezzo, non solo in moneta di energie e notti sottratte alla famiglia e al riposo. Una laurea o una specializzazione nel campus di Phoenix costano, approssimativamente, dagli 8 mila ai 14 mila dollari (ogni campus ha politiche tariffarie autonome e quelle online sono generalmente piu' care: qui una specializzazione completa varia dai 18 mila ai 24 mila dollari), piu' di un'universita' pubblica, meno di una qualsiasi famosa universita' privata (a Columbia bisogna mettere in conto almeno 80 mila dollari - solo di retta - per una laurea; lo stesso a Princeton - la presentazione ammette: "riconosciamo che il compito di pagare oltre 130 mila dollari in totale per diplomarsi qui non e' un compito facile" e cosi' via). Evidentemente e' difficile comparare le efficacie, dal punto di vista della spendibilita' sul mercato del lavoro: qui si tratta di gente gia' impiegata che, tuttavia, sale sempre alcuni gradini nella scala gerarchica aziendale in seguito ai corsi. E se molte altre sedi accademiche ormai hanno messo in piedi "extension" per adulti che provvedono corsi "credit" (ovvero validi ai fini del diploma), l'universita' di Phoenix rimane la capostipite, il piu' grande e il piu' specializzato posto al mondo nato con questa missione nel proprio statuto. "Quando abbiamo iniziato, nel 1976, eravamo dei pionieri assoluti e restiamo sempre il numero uno, ma ci sono forse un altro centinaio di universita', in tutto il paese, che fanno corsi per adulti" racconta Larry Gudis, direttore del campus centrale. "D'altronde la tendenza e' inesorabile, e non se ne poteva non tener conto: nel 2010 - ha calcolato il nostro fondatore John G. Sperling - la forza lavoro sara', per circa l'85 per cento, ancora formata dalle stesse persone che lavorano oggi. Se vogliamo che il nostro paese rimanga competitivo, in un quadro di competizione globale, e' indispensabile aggiornare le loro competenze" riassume Gudis. E nel ripercorrere le tappe dell'idea originale di Sperling, la storia assume i connotati classici dell'epica imprenditoriale americana: "Quando ancora insegnava alla San Jose State University gli affidarono l'incarico di organizzare un corso sulla delinquenza giovanile per agenti di polizia e assistenti sociali. Agli studenti il corso piacque molto e cominciarono a chiedere se tutte quelle lezioni non potessero valere per qualche credito universitario. E' li' che Sperling intui' l'ampiezza della domanda per quel tipo di istruzione e la drammatica mancanza di offerta in quello stesso segmento. Fondo' allora l'Istituto per lo Sviluppo Professionale e comincio' a fare da consulente per l'universita' di San Francisco. Non riusci' pero' a ottenere, dalle autorita' locali, l'accredito per aprire un'autonoma universita' per adulti cosi' come la intendeva, pragmatica, con docenti ibridi e una assoluta flessibilita' di somministrazione dei corsi. Decise cosi' di andare avanti a modo suo. Nel 1976, dopo aver ottenuto dall'organismo preposto il riconoscimento agognato, inauguro' in un modesto locale in affitto il primo corso dell'universita' di Phoenix. In classe c'erano 8 studenti...".