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Segnalazione/Cosa fruttano i musei?



a cura di Consolato Paolo Latella



Questo numero di Caffè Europa è dedicato al noir e forse in questa corrente di letteratura si può inserire il dibattito sulla gestione dei beni culturali e, in particolare sui musei. Conservazione o comunicazione? Cultura o mercato? Capitali privati o finanziamento pubblico? Sono alcuni dei dubbi di fondo che alimentano il dibattito sull'Istituzione Museo, contesa tra strategie, strumenti e risultati differenti a seconda dei diversi obiettivi da conseguire, sottoposta alle leggi della competizione e della qualità dettate dalla recente impostazione imprenditoriale.

Il Museo, tuttavia, rimane un'impresa non profit che raramente chiude i bilanci in pareggio. La partecipazione dei soggetti privati alla sua gestione può concretamente contribuire al miglioramento della qualità dei servizi, senza però sostituirsi al ruolo dell'Istituzione pubblica. E' questo lo scenario configurato dai mutamenti più significativi intervenuti nel settore museale negli anni Novanta.

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Il V° rapporto dell'Associazione Civita, "Museo contro Museo" è stato realizzato con la collaborazione della Fondazione Cassa di Risparmio di Venezia e pubblicato dall’editore Giunti. L'indagine di Civita cerca di cogliere i mutamenti più rilevanti che hanno investito il settore dei musei negli anni '90 che caratterizzeranno, molto probabilmente, anche l’operatività nel prossimo futuro. L'obiettivo è di fornire ai decisori ulteriori e più dettagliate informazioni che potrebbero essere di aiuto per meglio formulare le politiche, i piani ed i programmi operativi che hanno per oggetto i musei.

I cambiamenti più rilevanti che in questo decennio hanno investito il settore dei musei riguardano la crescita della competitività infrasettoriale; l’incremento dell'importanza economica dei musei che costituiscono sia un significativo attrattore di flussi turistici sia un incisivo strumento per allungare le loro permanenze medie; la diffusione dell'innovazione tecnologica, la information technology, che sta modificando sia i servizi offerti dei musei, sia la loro organizzazione interna, sia il loro rapporto con il pubblico; la riduzione della quota di finanziamento pubblico al settore e, di conseguenza, richiesta al settore privato di contribuire in modo più consistente alla valorizzazione dei musei.

Tutto ciò ha comportato che gli aspetti economici acquistassero maggiore importanza. Le istituzioni museali somigliano sempre più a delle aziende, con personale dedicato al marketing, alla comunicazione e al fund raising, dove gli obiettivi di "ricavi" sono messi sullo stesso piano di quelli culturali ed educativi.

Il problema sorge quando si creano delle organizzazioni -siano esse pubbliche, private o miste -che operano senza avere ben definito gli obiettivi generali e specificato i ruoli dei differenti attori. Il limite di molte delle soluzioni proposte in questi anni per migliorare l’economia del settore museale deriva proprio dal fatto che non vengono affrontati e risolti i problemi più generali che riguardano le funzioni sociali e culturali che i musei dovrebbero avere ed il rapporto tra queste e le soluzioni operative. Se non si individuano "soluzioni" in grado di far coesistere gli obiettivi culturali con quelli di altra natura si corre il rischio che i risultati attesi, anche in termini economici, non siano perseguiti.

Al termine di questo veloce excursus sui cambiamenti intervenuti nel decennio appena trascorso e tenendo conto delle implicazioni sulle politiche museali del prossimo futuro, sono state tratte alcune conclusioni:

1) il museo continua a caratterizzarsi come una impresa non profit che, nella generalità dei casi, e soprattutto per i musei "superstar", non riesce quasi mai a perseguire il pareggio di bilancio;

2) l'eventuale ulteriore riduzione del finanziamento pubblico non può essere compensata dal "mercato" (biglietti e servizi), ma, piuttosto ed insieme, da un maggiore coinvolgimento della collettività nella sua gestione (donazioni e contributi);

3) una maggiore partecipazione diretta della collettività richiede una ridefinizione del ruolo del museo e l'individuazione di nuovi strumenti di partecipazione;

4) un museo più "attivo" in rapporto con l'esterno deve essere un museo più "autonomo" con il management in grado di scegliere le strategie più efficaci per conservare il patrimonio e raggiungere gli obiettivi più generali che dovranno essere stabiliti ad un livello superiore oda una autorità altra. Autonomia e privatizzazione sono categorie che non devono essere confuse anche perché l'azionista di maggioranza resta sempre la collettività;

5) un museo più "autonomo" richiede, infine, che i poteri di controllo e di indirizzo siano forti.

A pagina 422 di "Museo contro Museo" è riportata, per l’ennesima volta, una tabella della Associazione dei Musei Americani, che riporta la struttura delle entrate: meno di in terzo sono fondi pubblici, un altro terzo sono le entrata dai biglietti, mostre e i servizi aggiuntivi (ristoranti, bookshop) e il restante sono contributi dati da privati. E allora cosa possiamo fare qui in Italia?

 

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